Remarque méthodologique Un traitement a été opéré afin de classer les 340 postes créés par les employeurs relevant du Ministère de l’Emploi et de la Solidarité en fonction des quatre secteurs d’activités retenus par l’évaluation-action intersites : - environnement-qualité de vie (67 postes), - vie sociale des personnes (famille, enfance, personnes âgées) (66 postes), - médiation (62 postes), - culture, NTIC (59 postes). L’évaluation, pilotée par le Conseil Général du Territoire de Belfort, est conduite pour l’ensemble des fondateurs de la charte de qualité. Toutefois, dans le souci d’une meilleure représentativité des résultats, d’autres employeurs ont été rencontrés de façon à conduire l’observation dans des structures de taille et de statut différents ainsi qu’auprès d’employeurs non signataires de la charte. Ainsi, le choix des structures rencontrées s’est opéré de la manière suivante : - les " incontournables " : les fondateurs de la charte de qualité (5 structures), - en fonction du nombre de postes conventionnés, - en fonction de la taille et du statut des employeurs, - en fonction des expériences intéressantes souvent citées sur le Département, - en fonction des intitulés des postes et sur conseil de la DDTEFP. Au total, 23 structures ont été rencontrées, soit 20,2 % des employeurs du Département impliqués (représentant près des deux tiers des postes créés) dans le dispositif ainsi que deux services de l’Etat. Ces rencontres ont donné lieu à 30 entretiens d’une durée d’une heure et demi à deux heures et organisés autour de trois axes : - l’émergences des activités, la rédaction des profils de postes et le caractère novateur des activités, - les relations avec les services instructeurs de l’Etat, - l’impact des activités sur la modernisation du service public.

Un engagement des responsables politiques …			sommaire
Le fait de mettre en relation les principaux acteurs locaux dans une phase très en amont (été-automne 1997) a joué un rôle de levier très fort dans le dynamisme de la mise en œuvre du dispositif " Nouveaux Services-Emplois Jeunes " dans le Territoire de Belfort. Une prise de conscience très nette des enjeux associés à ce Programme a conduit à la définition de principes qualitatifs relatifs à la mise en œuvre locale du dispositif.		L’élaboration de cette charte de qualité traduit avant tout la volonté du Territoire de Belfort de s’appuyer sur le Programme pour mener une politique active en faveur de l’emploi des jeunes tout en s’inscrivant dans une perspective de développement local. Mais, les responsables politiques ont également cherché à donner un cadre stricte à la mise en œuvre du Programme dans le Département de façon à éviter toute dérive ou tout effet pervers.
... qui a favorisé l’appropriation du Programme par les employeurs			sommaire
Une vaste campagne d’informations a permis de présenter le Programme aux employeurs, d’expliquer ses objectifs et de préciser le contenu de la Charte de Qualité. Les employeurs ont salué le Programme et souligné les nombreuses différences avec les autres programmes d’emploi aidé. L’aide financière accordée par l’Etat n’est pas le principal critère d’implication des employeurs dans le dispositif : elle a prioritairement été vécue comme un apport de moyens substantiels permettant de concrétiser un projet. De plus, tous sont conscients de l’intérêt d’avoir une palette de métiers large et l’avantage de pouvoir œuvrer en faveur de l’emploi de toutes les catégories de jeunes a été largement souligné.		Enfin, le Programme permet d’inscrire l’emploi des jeunes dans la durée et offre aux employeurs la possibilité non pas de faire de l’insertion " ponctuelle " mais bel et bien de créer des activités concrètes, à temps plein confiées à des jeunes et pour lesquelles ils sont fondés d’attendre des résultats (productivité attendue). Cette vision du Programme est une variable explicative forte de l’implication des employeurs dans le dispositif.
graphique : émergence des nouveaux services dans le Territoire de Belfort
Des démarches d’émergence internes …			sommaire
Les démarches d’émergences ne présentent pas de caractère spécialement original : outre l’association du personnel en place, elles sont somme toute relativement " simples " et/ou classiques et ont été conduites en interne, sous forme de brainstorming (voir graphique). Par exemple, elles n’ont pas fait intervenir de cabinet conseil chargé de faire émerger des idées, de traduire l’idée en action puis en poste…		Mais, le type de démarches mises en œuvre par les employeurs (et leur caractère classique) n’est pas neutre : il semble souligner l’efficacité du travail d’information sur le Programme réalisé en amont de son application ainsi que le rôle de conseil et d’ingénierie joué par les différents acteurs locaux.
… largement participatives,			sommaire
Certains employeurs ont associé le personnel déjà en place afin d’identifier les activités à développer. Une phase de recensement des besoins précis au sein des structures a donc été organisée. L’association du personnel s’est faite de deux manières. Une association formelle, d’abord : des dirigeants ont procédé à un appel à projets en direction du personnel en place afin d’identifier les éventuels secteurs à développer (secteur de l’environnement). Dans ce cas, la réflexion a porté sur tous les éléments relatifs à la création de nouvelles activités (contenu du poste, niveau requis, évolution, ….). Une association consultative d’autre part, pour laquelle il s’agissait plus de prendre l’avis des agents en poste et directement en contact avec le public (cas de la médiation). Cette association a permis de tenir compte de la réalité du travail, des publics rencontrés et des terrains concernés lors de l’élaboration des profils de postes. Mais l’association de ces agents s’est faite de façon moins formelle que la précédente : s’il y a eu consultation, les agents n’ont pas eu à rédiger les profils de postes.		On notera alors que la participation du personnel ainsi que la qualité de la réflexion dépendent fortement de l’image du Programme que véhicule le dirigeant ainsi que de sa volonté de s’impliquer dans le dispositif. La réflexion a été " strictement " orientée vers l’émergence d’activités nouvelles, pour laquelle il fallait tenir compte des perspectives de pérennisation : très peu de dérives ont été observées dans les propositions faites par les agents en place. La réflexion a également porté sur les intitulés des postes créés, intitulés pour le moins " exotiques "… Les employeurs ont reconnu avoir cherché une dénomination peu classique pour les activités créées, non répertoriée dans le référentiel de métiers en vue d’une mise en avant (quelquefois artificielle) du caractère novateur et d’une instruction favorable.
restreintes à un groupe de travail, …		… ou portées par le dirigeant de la structure,	sommaire
Un autre type de démarche a conduit à la constitution d’un groupe de pilotage composé généralement du maire et de ses adjoints ou du directeur et de quelques cadres (DRH, responsables de services, …). Ce sont les membres de ce groupe qui ont réfléchi aux services à développer et qui ont rédigé les profils de poste (maisons de retraite, qualité de vie).		La création des postes a également été le résultat d’un cadrage politique lié aux orientations de la collectivité (développement de la politique en direction des personnes âgées, des opérations liées à l’amélioration du cadre de vie, à la sécurisation des espaces publics-lutte contre l’incivilité, ou encore du besoin d’évaluer les politiques publiques). L’idée a alors été mûrie par le dirigeant qui l’a ensuite traduite en action.
… mais dans lesquelles les jeunes sont peu intervenus.			sommaire
Il est vrai que l’on peut constater (déplorer ?) la faible participation des jeunes ainsi que de la population dans l’émergence des activités. Or, il semblerait qu’ils puissent constituer une source riche de pistes à exploiter. Il y a toutefois, dans l’échantillon, quelques cas où les jeunes sont intervenus et ont fait des propositions de postes. Ainsi, deux cas d’activités créées dans le cadre du Programme l’ont été à l’initiative des jeunes eux-mêmes (" Groove Machine " et " Revalorisation, Entretien du Patrimoine Privé-REPP "). Ces deux jeunes ont vu l’opportunité que leur offrait le Programme et se le sont appropriés rapidement. Dans deux structures (mairies de Delle et de Bavilliers), on a pu assister à une association des jeunes lors de l’identification des activités à développer dans le cadre du dispositif.		Les employeurs ne semblent pas vouloir ou devoir modifier les procédures mises en œuvre jusqu’à ce jour. Toutefois, certains ont exprimé l’intérêt de l’élargissement de ces procédures à la population qui pourrait s’avérer être à la source d’une plus grande nouveauté. Par ailleurs, dans le cadre de la relance du dispositif dans le département, il a été décidé d’apporter un soutien à l’esprit entrepreneurial des jeunes et de leur offrir un accompagnement adapté à leur personnalité comme à leur projet.
Les relations avec les services instructeurs de l’Etat ont été très bonnes			sommaire
Le contrôle des services instructeurs a été orienté dans trois directions : le respect de l’esprit de la loi, le contenu des postes soumis à validation et les éléments contractuels du poste (contrat, niveau de formation, …). Chaque fois que le projet déposé ne conduisait pas à une validation " automatique " (en raison d’une lisibilité non satisfaisante du projet ou du manque de précisions) les services instructeurs ont argumenté leur décision et favorisé la négociation en invitant les employeurs à retravailler leur proposition. Dès lors, le rôle de conseil joué par ces services aura été fortement apprécié (notamment pour les services déconcentrés). Des rencontres fréquentes entre ces services et les employeurs ont permis d’échanger les points de vue, de préciser les choses et ont conduit finalement à une vision plus complète du projet.		S’ils ont pu constater dans de rares cas des pressions politiques destinées à accélérer l’attribution d’un avis favorable, les services de l’Etat ne considèrent pas pour autant que les employeurs aient cherché à utiliser le Programme de façon à bénéficier d’une main d’œuvre peu coûteuse. Trois périodes ont pu être mises en évidence dans l’instruction des dossiers : une approche strictement par " nouveaux métiers " (1997-1998), une approche assouplie (1998-1999) et enfin, courant 1999, l’accent a été mis sur la nouveauté des services. Les services de l’Etat, qui pour l’heure ne constatent aucun mouvement significatif dans les dossiers soumis à validation, ont alors précisé qu’ils ne réduiraient pas leur vigilance et que les évolutions de l’esprit du Programme n’ouvriraient pas la porte au conventionnement de n’importe quel type de postes.
L’origine des activités créées …			sommaire
C’est dans une double optique de développement de la structure et de l’emploi des jeunes que les employeurs ont conduit la réflexion sur la création d’activités. Les postes créés peuvent être regroupés en trois catégories. D’abord, il y a ceux que l’on peut qualifier de " projets dans les cartons " (une grande part des postes créés). Les employeurs disposaient donc de pistes issues de constats ou de réflexions antérieurs au Programme (environnement, médiation, qualité de vie, vie sociale des personnes âgées). Il s’est également agit de répondre à certains besoins (incivilité, lien social) par des moyens plus ou moins connus (la médiation sociale) mais dont la façon de faire est différente (écoute, dialogue, recrutement de jeunes des quartiers). L’arrivée du Programme a " forcé " les employeurs à réfléchir et à mûrir les idées qu’ils avaient. En ce sens, il a joué un rôle d’accélérateur indéniable dans le développement des activités grâce à un apport financier permettant de concrétiser ces projets.		Puis on trouve les projets nouveaux, fruits de la réflexion initiée précisément dans le cadre de l’émergence des activités à développer. Ces nouveaux projets (dans le sens où ils n’existaient pas avant d’engager la réflexion) correspondent alors soit à une diversification de l’offre de services des institutions qui inscrivent des services nouveaux dans l’organisation (évaluation des politiques publiques) soit à la création de services nouveaux pour le territoire. Certains employeurs saisissent aussi l’opportunité d’introduire les NTIC dans leur fonctionnement et développent ainsi de nouveaux projets. Dans ces cas, le Programme aura été l’occasion de conduire une réflexion sur le développement de projets nouveaux et de bénéficier de moyens substantiels pour mener à bien ces projets (rôle d’impulsion). Enfin, on a les " autres activités " qui regroupent plusieurs types de postes : - les glissements de postes existants déjà mais rendus dans le cadre des contrats emploi ville par exemple vers le dispositif " Nouveaux Services-Emplois Jeunes ", - les postes classiques, dont certains peuvent être en contradiction avec l’esprit de la loi et qui ont tout de même été conventionnés (au moins 5 postes de l’échantillon sont dans ce cas).
… et leur caractère novateur			sommaire
Une des inquiétudes souvent émise à l’égard du Programme porte sur la nature des activités créées et notamment sur l’éventuelle remise en cause de leur caractère de nouveauté : les activités sont elles réellement nouvelles ? correspondent elles toujours à un besoin non satisfait ou émergent ? Il résulte de l’analyse une difficulté forte de " classer " les activités au regard de leur nouveauté. Plusieurs éléments peuvent expliquer ce constat. D’abord, il faut souligner le caractère transversal des activités créées, transversalité qui rend difficile une répartition dichotomique " nouvelles/pas nouvelles " des activités.		D’autre part, il faut reconnaître que l’on se situe là dans un champ d’activités nouveau. De ce fait, les critères de perception et de qualification de ces activités ne sont pas les mêmes. Aussi, les employeurs rappellent-ils souvent que la nouveauté des activités créées se trouvent en partie dans leur caractère expérimental et évolutif. C’est de cette évolution future que dépend le caractère novateur de l’activité. A cet égard, la participation des jeunes salariés dans l’évolution de l’activité et donc leur rôle dans la nouveauté du service sont souvent avancés. Pour autant, les employeurs ont avancé certains critères qui permettent de qualifier la nouveauté des activités.
au regard des services rendus, Les employeurs se disent fort satisfaits de l’augmentation quantitative et qualitative de l’offre des services à la population et soulignent cet élément comme un indicateur de la nouveauté des activités créées dans le cadre du dispositif. Elle répond de fait à une plus grande part de la demande exprimée, ou latente, par la population (cas des maisons de retraite, de l’environnement, du logement, de la médiation).		du public concerné par le service rendu, Les employeurs ont expliqué que la nouveauté de l’activité pouvait aussi se mesurer par le public concerné par l’action. En effet, les activités développés dans le cadre du dispositif ont permis d’étendre le public concerné par les services rendus. Ainsi, les employeurs du secteur de l’environnement ont pu engager un travail plus approfondi en direction des usagers. Dans les secteurs de la culture et de la vie sociale aussi on a pu développer de nouvelles relations avec les parents, les enfants et surtout les jeunes, les résidents des maisons de retraite ainsi que leurs familles … Enfin, très souvent controversé, le caractère novateur des activités de médiation semble trouver un consensus sur la question précise du public ciblé par ces actions. Effectivement, outre l’amélioration de la qualité du service rendu, les activités ont permis d’œuvrer en direction d’un public " sensible " et quelque peu délaissé : les pré-adolescents.	sommaire
et de la façon de rendre le service. La façon dont le service est rendu constitue un élément indéniable de la nouveauté des activités créées. Notamment, le caractère expérimental et évolutif de la façon de faire est particulièrement intéressant. Les employeurs précisent alors que les jeunes sont des acteurs privilégiés de cette nouveauté qui dépend pour partie d’eux et de leur investissement personnel.			sommaire
Quels impacts sur la modernisation du service public ?			sommaire
Les employeurs concernés précisent qu’il est encore trop tôt pour pouvoir évaluer cet impact. De plus, l’application des 35 heures a pu accélérer certains changements (réorganisation des services, du travail).		Il y a donc interférence entre ces deux dispositifs sur la modernisation du service public. Mais, un certain nombre d’innovations liées au développement de ces activités sont néanmoins d’ores et déjà perceptibles.
L’image des institutions L’offre de ces services a été sensiblement augmenté dans différents secteurs d’activités en lien avec les besoins exprimés par la population (ou latents). Indéniablement, ce développement a permis d’une part un rapprochement avec les publics, dont certains sont nouveaux, et d’autre part, d’améliorer la qualité de ces services par un renforcement des moyens humains.		Il en résulte une amélioration de l’image des institutions, qui constitue indéniablement une innovation consécutive aux activités créées dans le cadre du Programme. En effet, le rapprochement des collectivités avec les publics (les anciens et les nouveaux) ainsi que la stratégie mise en œuvre pour rendre ces services (jeunes des quartiers sensibles) ont permis de mieux faire comprendre le rôle de ces collectivités et les services qu’elles rendent (médiation, environnement).	sommaire
Le dynamisme des jeunes La " fraîcheur " des jeunes salariés est très souvent soulignée par les employeurs. Si elle est fondamentale dans la façon de rendre le service (esprit d’initiatives, personnalité) et sur le plan de sa qualité, elle conduit aussi à (re)dynamiser l’équipe déjà en place. De plus, le rôle que doit jouer le jeune dans l’évolution de son activité le conduit à prendre certaines initiatives et faire certaines propositions.		Ainsi, dans une collectivité, on a pu constater agréablement que certains agents déjà en place " imitaient " les jeunes et faisaient eux aussi des propositions pour améliorer leur service. D’autres ont également constaté une amélioration des relations sociales en interne : l’arrivée des jeunes dans une pyramide déjà vieillissante a permis de développer de nouvelles " amitiés " qui engendrent des relations sociales nouvelles (sorties, rencontres à l’extérieur).	sommaire
L’évolution du management Bien qu’il n’y ait pas eu (ou pas encore) de modifications fondamentales sur le management dans les collectivités, on a pu noter que se tiennent fréquemment des réunions " pour faire le point " avec les jeunes salariés. Certaines structures ont développé la communication par la rédaction de compte rendus soit sur support papier soit via le réseau intranet.		Un autre élément intéressant porte sur le volet formation dont bénéficient les jeunes salariés. Certains employeurs ont pu constater que des agents en poste demandent de suivre eux aussi des formations afin d’améliorer leur connaissance ou leurs compétences.	sommaire
Une nouvelle organisation de l’action publique ? L’arrivée des jeunes dans les collectivités a bousculé l’organisation de l’action publique. D’abord, sur le plan des " habitudes de travail ". Le meilleur exemple est fourni par les activités de médiation qui questionnent l’organisation du travail social sur le fond et sur la forme. Ainsi, l’intervention sur les horaires de travail (présence en dehors des heures habituelles, lors de manifestations nocturnes ou certains week-end), constitue une innovation organisationnelle forte. Par ailleurs, certains employeurs ont noté la surprise des jeunes face à la communication limitée et à l’échange réduit d’informations entre les services. Dans certains cas, les jeunes ont d’ores et déjà contribué à un certain décloisonnement entre les services : par leur curiosité mais aussi par leur esprit d’initiatives (échange d’informations avec d’autres services).		Enfin, le rapport à la hiérarchie peut sembler moins rigide. La nature expérimentale et évolutive des activités incite les jeunes salariés à prendre des initiatives afin d’améliorer la façon de rendre le service ainsi que sa qualité. La marge de manœuvre dans la prise de décision peut donc être plus large chez ces salariés qui n’en réfèrent pas toujours au supérieur.	sommaire
Une collaboration inter-institutionnelle L’arrivée du Programme a favorisé la réflexion multi-partenariale. Sans constituer une réelle nouveauté pour le département (eu égard à sa taille et à la connaissance entre les personnes), cette collaboration a toutefois dépassé la simple consultation des partenaires locaux pour donner lieu à une véritable coopération et à une définition concertée de la conduite du dispositif (Charte de Qualité, dispositif d’animation). Certains employeurs ont néanmoins souligné la difficulté de dépasser, quelquefois, les divergences d’opinions et/ou d’intérêts inhérentes à un tel partenariat dans lequel, qui plus est, le Conseil Général a eu un poids prépondérant.		Dans le Territoire de Belfort, cette concertation s’est fortement développée dans deux secteurs d’activités : le secteur de la médiation, où elle a été favorisée par la nécessité de signer le Contrat Local de Sécurité, et celui de la vie sociale des personnes âgées. Dans ce dernier cas, il semblerait que le partenariat ne soit pas amené à se poursuivre au delà du Programme, certains dirigeants ayant exprimé leur volonté de conserver une certaine autonomie (discrétion ?) dans la conduite de leurs affaires courantes.	sommaire