Par sa philosophie même, le Programme incite au développement d’activités nouvelles. De fait, il paraît difficile, voire contradictoire, de demander aux candidats une certaine expérience dans l’activité considérée ou, de surcroît, un diplôme ou une formation correspondant à cette activité. Dès lors, la nature des critères décisifs à l’embauche est forcément autre que celle des critères, beaucoup plus classiques, portant sur le niveau de formation et/ l’expérience.

Ces critères seraient plus subtiles et plus novateurs dans la mesure où la motivation du candidat, sa capacité d’adaptation au poste et de développement de l’activité, son implication dans la vie associative, sa personnalité devraient constituer des éléments primordiaux lors du recrutement, même s’ils sont plus difficiles à cerner que le diplôme ou l’expérience.

Recruter les jeunes non pas en fonction de leur cursus de formation mais au regard de leur personnalité, de leur motivation et de leur potentiel aurait donc pu constituer la véritable innovation du Programme. Bien entendu, il ne s’agit absolument pas de susciter un sentiment de culpabilité chez les employeurs qui ont recruté des jeunes dont le niveau de formation est élevé. Simplement, il est intéressant de constater qu’ils n’ont pas forcément dérogé aux règles de recrutement classiques.

Certains employeurs du Territoire de Belfort ont toutefois relevé ce pari en proposant des profils de poste ne mentionnant aucun niveau de formation. Quelques jeunes ont donc été recrutés sur des postes sans rapport avec leur diplôme ou leur discipline, la sélection s’étant opérée au regard du candidat et de sa personnalité.

Ce qui peut toutefois paraître surprenant, c’est que cela ait pu aussi être observé dans le domaine des NTIC : une solution de " facilité ", tant au regard de l’autonomie que de l’efficacité du travail, aurait en effet consisté à recruter des informaticiens. Cependant, le choix a été fait de faire un pari sur des jeunes (non informaticiens) et de les accompagner dans ce pari, au travers de la formation et de l’encadrement.

Un tel comportement n’a pas pu être observé auprès d’un grand nombre d’employeurs. Dans tous les secteurs analysés, les employeurs du Territoire de Belfort ont majoritairement appliqué des procédures de recrutement classiques qui se sont déroulées en deux temps : d’abord, une présélection a été opérée parmi l’ensemble des candidats sur la base des CV et des lettres de motivation, puis, dans un deuxième temps, les candidats entrent dans la phase des entretiens.

 

… relayées par un dispositif performant mais lui aussi classique…

Les fondateurs de la Charte de Qualité relative à la mise en œuvre du Programme dans le Territoire de Belfort ont prévu de proposer aux employeurs une assistance lors de leurs recrutements. Ils ont donc la possibilité de demander à l’ANPE et à la MDEJ de diffuser l’offre et de présélectionner les candidats.

Les conseillers de la MDEJ et de l’ANPE sont très vigilants sur les critères requis par les employeurs, notamment le niveau de formation, de façon à ne pas exclure les publics les plus en difficultés. A l’occasion, ils ont donc pu proposer aux employeurs d’élargir leurs critères, même si les dérogations systématiques aux attentes des employeurs ne sont pas toujours possibles.

En plus des candidats proposés par les conseillers MDEJ-ANPE, les employeurs puisent également dans leur fichier interne de candidatures spontanées. De façon classique, les responsables du recrutement, en général le chef de service puis le DRH, opèrent un premier tri au regard des CV et de la lettre de motivation.

Une discussion intéressante a alors été soumise aux employeurs : est-il possible de juger réellement une candidature sur un poste emploi jeune (activités nouvelles et évolutives) au regard de la lettre de motivation et du CV ?

Ce n’est pas tant le fait d’analyser la lettre de motivation qui pose problème mais beaucoup plus les conclusions que les employeurs en tirent. Ainsi, se servir de la lettre de motivation comme complément d’information au CV est tout à fait compréhensible.

En revanche, s’en servir comme un moyen de sélection stricte (qui permet d’évincer certains candidats) constitue un comportement plus discutable.

Parmi l’ensemble des employeurs rencontrés, seules deux collectivités du Territoire de Belfort ont précisé ne pas voir dans la lettre de motivation une grande source d’informations sur les candidats : la seule rencontre avec le candidat permet la sélection. Aussi, dans ces deux structures (certes, il s’agit de structures importantes) et surtout sur des postes de médiateurs, l’ensemble des candidats positionnés a été reçu en entretien.

 

… et qui tranchent avec l’innovation attendue

Une fois la présélection opérée (au regard du niveau de formation, de l’expérience, de la lettre de motivation, …) la plupart des employeurs du Territoire de Belfort ont accordé une importance aux critères qualitatifs relatifs à la personne lors des recrutements. A ce stade, il s’est surtout agit de juger la motivation du candidat et d’identifier sa stratégie (mettre un pied dans la structure, solution d’attente ou motivation réelle).

Dans la majorité des cas, les entretiens ont été des entretiens d’embauche classiques : le jury est composé du DRH, du chef de service concerné et, quelques fois, d’un représentant du personnel. De plus, dans certains cas, le jury pouvait être de nature à impressionner quelque peu le candidat, tant sur sa composition (grand nombre de personnes, dont certains élus) que sur sa forme (salle de réunion imposante).

Une forte contradiction (déception) apparaît alors, entre un programme qui se veut innovant au regard des activités développées, de la façon de rendre ces activités, au regard du dispositif d’accompagnement des jeunes salariés (tutorat, professionnalisation), qui affiche aussi des ambitions sur la modernisation du service public et du fonctionnement des structures relevant de la fonction publique territoriale mais qui n’a pas prévu d’amener les employeurs à innover aussi quant aux procédures de recrutement.

Dès lors, les procédures de recrutement mises en œuvre dans le cadre du Programme ont été " calquées " sur le schéma traditionnel (" on fait comme on a l’habitude de faire ").

Or, ce schéma tranche indéniablement avec les ambitions affichées par le Programme sur le plan de l’innovation : tout se passe donc comme s’il y avait un chaînon manquant dans ce dispositif.

Aussi, concernant l’aspect précis des procédures de recrutement mises en œuvre dans le cadre du dispositif (à l’exception de quelques employeurs), il est indéniable que le Programme n’a pas eu d’impact, ou trop peu. L’innovation attendue sur le plan de la modernisation du fonctionnement des structures publiques s’en trouve d’autant plus limitée.